Эксклюзивная команда в продажах. Создание фокусных команд на базе дистрибутора

Моисеева Светлана

На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

• большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
• отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
• начальный этап для завоевания регионального рынка,
• слабые продажи в перспективном регионе,
• развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды - это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Рис.2 Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• Увеличение объема продаж в регионе.
• Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
• Работа с клиентской базой дистрибутора.
• Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

• Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
• Расходы производителя на содержание фокусной команды.
• Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
• Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).

Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд

Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

• Работа только с прайс-листом производителя.
• Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
• Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
• Создание предпосылок для создания собственного представительства.

• Существенные затраты на содержание команды.
• Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
• Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФК на базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

• количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
• количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму- 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

• Финансово стабильный партнер.
• Хорошая репутация на рынке.
• Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
• Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
• Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
• Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).

Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.

При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

• Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
• Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
• Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

• Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
• Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

• Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
• «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

• Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
• Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

• Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
• Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.

Возможные варианты

Производитель может задуматься о создании фокус-команды, если доход от продажи его продукции составляет не менее 25-35% общего дохода дистрибьютора. Данный показатель основан на том, что в фокусную команду должны входить максимум три производителя. Если доля компании будет меньше 25% доходной части дистрибьютора, он сосредоточит внимание на других производителях, входящих в ФК.

Возможны два варианта создания фокусной команды.

Первый вариант - создание фокусной команды на базе действующего дистрибьютора, даже если у него нет подобного опыта. В отличие от новых, пусть даже и более сильных партнеров, проверенный временем дистрибьютор лоялен к торговой марке компании. С ним легче договориться о том, чтобы не брать в пакет товара конкурентный продукт. Кроме того, розничные точки, привыкшие получать товар производителя от конкретного дистрибьютора, благосклонно воспримут новую форму работы с ним.

Если у действующего дистрибьютора отсутствует опыт создания фокусных команд, производителю необходимо:

• показать преимущества фокус-команды для дистрибьютора. Они заключаются в том, что торговые представители в составе ФК концентрируют усилия на меньшем пакете товара и за счет этого продают его более качественно. Следствие этого - рост объема продаж, уменьшение затрат на стимулирование сбыта;
• помочь дистрибьютору найти оптимальную схему работы и условия оплаты для торговых представителей, не вошедших в состав фокус-команды. Ведь у них заберут пакет товара, продажи которого составляют значительную часть общего объема продаж дистрибьютора;
• помочь наладить эффективную работу фокус-команды. Успех зависит от профессионализма руководителя отдела продаж, который к этому времени должен был приучить заказчиков к стабильности и своевременному возврату денег.

Другой вариант - создание фокусной команды на базе дистрибьютора, уже имеющего подобный опыт. В этом случае производителю нужно приготовиться к тому, что дистрибьютор может запросить высокую маржу за организацию фокус-команды (как показывает практика, на 5-10% больше первоначальной маржи), мотивируя это высокими затратами на содержание ФК. На самом деле значительную часть маржи (как минимум 10%) составляет плата за опыт дистрибьютора.

Иногда производителю не удается договориться с выбранным дистрибьютором о создании на его базе фокусной команды. Тогда целесообразно... Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала .

Что значит управлять продажами через дистрибутора?

Это иметь рычаги управления, с помочью которых можно управлять продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора - конечному потребителю, через торговые точки.

На первом этапе развития производитель стремится продать дистрибутору товар. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого найти нескольких дистрибуторов, кто сможет продавать их товар в торговые точки.
На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены продажи от дистрибутора в торговые точки - "продажа на полку". И если производитель не сможет создать рычаги управления продаж от дистрибутора в торговые точки, то …

Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг "ВЫХОД-ВХОД"), другие же производители рассматривают рычаг не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг "ВЫХОД-ПРОЦЕСС").

На третьем этапе развития производитель уже стремиться создать управляемые рычаги продаж при дистрибуторе, которые способны улучшать "продажи с полки" - продажами от торговых точек к конечному потребителю.

Шаги по созданию рычага "ВЫХОД-ВХОД".

РЫЧАГ

ШАГ №1. Формируем общий объем продаж. Для этого необходимо определить какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т.д.). Затем определяем % желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ №2. Распределяем объем продаж по регионам. Для этого многие производители используют статистику по населению в регионах и с помощью подсчетов, по потреблению продукции на душу населения, выводят объем продаж на каждый регион.
Этот объем продаж перебрасывается на торговый отдел дистрибутора, или фокусную команду при дистрибуторе, где требование одно - выполнить объем продаж.

ШАГ №3. Распределяем объем продаж по торговым представителям. Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером начинают разбрасывать объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на анализе прошлых продаж или количественном покрытии розницы.

ШАГ №4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей. Как мотивировать торгового представителя продавать ваш пакет товара, а не другого производителя? Выход прост - создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя изменять свои действия (ПРОЦЕСС) по выполнению объема продаж по вашей группе товара. Здесь важно учесть, чтобы ваша система поощрений была более выгодна для торгового представителя, чем система поощрения другого производителя.

Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ №5 Создаем "пресс". Зачастую роль регионального менеджера сводится к прессингу дистрибутора, чтобы тот не забывал, какой план ему необходимо выполнить, и какие недоработки по качественной дистрибуции есть у дистрибутора. Но главная цель - объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж.

Производитель начитает доказывать дистрибутору, что объем продаж реально выполним, если будет количественная и качественная дистрибуция. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из целей и положения дел в настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на необходимости введения дополнительных торговых представителей, либо увеличения эффективности работы ныне действующих, путем развития их навыков продаж.

Итак, создан рычаг "ВЫХОД-ВХОД" - управляем объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала к изменению их поведения (ПРОЦЕССА) при работе с заказчиками.

Плюсы и минусы данного рычага.

Плюсы :

• Быстрота . Создание данного рычага требует малых временных затрат для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
• Гибкость . При не выполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Есть ряд производителей, которые создают "беспроигрышную" систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, который в этом месяце покажет самый больший прирост в объеме продаж по сравнению с прошлым месяцем, получит в качестве приза - телевизор.
• Оперативность . Данный рычаг дает возможность быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора - это его персонал.

Минусы :

• . Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель больше внимания уделял его продукции при продаже в торговую точку. А один дистрибутор может работать с 10-20 производителями. И каждый производитель хочет перетянуть на себя внимание торгового представителя. И в этой конкуренции выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
• . Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. И в одних торговых представителей это получается лучше, а у других хуже. Те, кто обладает навыком в продаже - это "жирные коты", уже давно получили все призы от производителей, которые хотели и их очень тяжело чем-то удивить. Они продают то, что им нравится.
• "Слив" продукции по регионам . Там где присутствует постоянный "пресс" - объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, происходит быстрая утомляемость персонала, которая происходит от нереальности планов. В производственных компаниях, где руководство "прессует" региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: "До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут эту продукцию". Дистрибутор естественно начинает этот пресс перебрасывать на торговый отдел, а если торговый отдел не в состоянии выполнить план, начинает "сливать" продукцию в другие регионы.
• . Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность, где торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с директором торговой точки. Что произойдет если, завтра "жирный кот" уйдет от вашего дистрибутора? Что произойдет если завтра "сильный" дистрибутор "выкинет" вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов:

• Высокая конкуренция среди производителей . Убрать систему бонусов и поощрений по каждому производителю, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективно работает при создании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2-3 производителей.
• Зависимость от "жирных котов" . Устраняется методом обучения "зеленых" торговых представителей, которых можно заставить продавать "нужный" ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать: навык общего подхода к продажам, или навык продажи в существующей системе продаж.
• Зависимость от человеческого фактора . Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора, региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе.

Если посмотреть внимательно на методы устранения минусов рычага "ВЫХОД-ВХОД", то можно заметить, что эти методы больше решают не саму проблему, а ее симптомы, которые снова создадут проблемы:

• Высокую конкуренцию среди производителей за борьбу внимания торгового представителя в продаже их продукции.
• Со временем "зеленые" торговые представители станут "жирными котами".
• Введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и "сливу" по регионам.

Как устранить основные минусы рычага "ВЫХОД-ВХОД" - "слив" по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж - создавайте рычаг "ВЫХОД-ПРОЦЕСС".

РЫЧАГ

Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам необходимо определить, что вы хотите изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕСС), а уж затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага "ВЫХОД-ПРОЦЕСС" и его отличие от рычага "ВЫХОД-ВХОД" можно показать на примере работы рабочего, который вытачивает "болванки" на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день, количество болванок, которые он может выточить за смену - 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% - 115 шт.

Как этого можно добиться:

ВАРИАНТ №1. С помощью рычага "ВЫХОД-ВХОД":

Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере

Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана - в 115 шт.

Ввести наказания или штрафы по невыполнению плана.

ВАРИАНТ №2. С помощью рычага "ВЫХОД-ПРОЦЕСС":

Определить сможет ли данная работа конвейера выпускать 115 шт. за смену и не повлечет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям.

Если 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера.

Развить требуемый навык рабочего при работе на обновленной части конвейера

Ввести критерии оценки труда рабочего, которые помогут определить эффективность его работы, на вверенном ему участке конвейера.

Если не будет достигнут требуемый план - 115 шт. за смену, при эффективной работе рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем преимущество рычага "ВЫХОД-ПРОЦЕСС" перед рычагом "ВЫХОД-ВХОД"?

Преимущество в том, что:

1. Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. И нет разницы, кто работает с заказчиком (Петя или Николай), заказчик привыкает к процессу работы с организацией, а не к ритму работы личности. Торговый представитель играет роль "связующего" звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а Супервайзор играет роль "надсмотрщика", который контролирует, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли торговый представитель схему работы, которую выстраивает предприятие с заказчиком.
2. Вы сможете управлять ПРОЦЕССОМ продаж, что позволит избежать "слива" по регионам. Когда существуют "слив"? Когда устанавливаются нереальные планы продаж на регион. Как определить реальный план на регион? Необходимо определить нынешнюю систему продаж дистрибутора, способна ли она выполнить больший объем продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям - "слив" по регионам.

1. Сегментируйте заказчиков . Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.
   • Разделите заказчиков на сегменты.
   • Работайте с сегментом, а не с отдельным заказчиком.
   • Определите ТОР ассортимент для каждого сегмента.
   • Направьте свои усилия на стабильность присутствия ТОР-позиций, а не всей "линейки".
2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту. Бизнес - это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
   • Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
   • Разработайте уникальность для каждого сегмента.
   • Разработай схему работы с каждым сегментом.
3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
   • Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
   • Научите торговых представителей "договариваться" с заказчиком о схеме работы.
   • Обучите торгового представителя формировать "правильный" заказ по каждой торговой точке.
4. Введите систему контроля . Выполняется то, что контролируется.
   • Ставьте торговому представителю задачу на каждый день - по количеству торговых точек, куда он должен продать выгоду.
   • Контролируйте торгового представителя на маршруте, как он продает выгоду.
   • Контролируйте торгового представителя, как он придерживается схемы работы с сегментом.
   • Контролируйте торгового представителя, как он составляет заказ в каждой торговой точке.
5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
   • Сократите время пребывания торгового представителя в офисе - создайте эффективную "систему обслуживания" торгового представителя
   • Сократите время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику.
   • Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Как определить какой рычаг управления вы создали?

Ниже приводится мышление двух региональных менеджеров, которые ломают голову над тем как увеличить объем продаж.

Материал подготовлен к публикации
Оксаной Кузнецовой , менеджер по развитию.

найти еще статьи

Дорогие коллеги!

ООО «Астраханский рыбопромышленник» ищет партнеров из числа производителей продуктов питания (FMCG) для создания полуэксклюзивных команд (фокус-команд) на базе дистрибьютора.
Общий прайс-лист дистрибуторов не зря называют «братской могилой»: как правило, он содержит несколько сотен наименований товара от десятков производителей. "В таких условиях ожидать фокуса на твоей продукции со стороны дистрибутора крайне легкомысленно.
Но этот фокус можно создать. Для этого достаточно сформировать на базе дистрибутора мини-филиал - команду торговых агентов - и вручить ей отдельный прайс-лист. На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд (ЭТК), как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.
Благодаря ЭТК возможно занять большую долю в портфеле дистрибуторов и в итоге опередить конкурентов. ЭТК станут конкурентным преимуществом. Формирование ЭТК значительно дешевле открытия собственного филиала, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и инфраструктуры.
Привлекательность работы через ЭТК для производителя очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта на всей территории, «видит» конечного покупателя. Однако, такие проекты достаточно затратны. Компания-новичок может потратить на содержание ЭТК до 20% выручки, которая от команды поступает.
Производитель будет заниматься «большим ритейлом»(федеральные сети) напрямую, а торговым командам отдает розницу класса В и С (локальные сети, разрозненные супермаркеты, мелкие магазины, палатки).
ЭТК на базе дистрибутора - все-таки прерогатива производителей с широкой продуктовой линейкой. Для остальных существуют экономичные варианты эксклюзивного торгпредства. Производителям, не имеющим возможность создавать ЭТК в связи их затратностью, эффективнее создавать смешанные торговые команды – полу эксклюзивные. Они создаются на базе дистрибуторов на паях с другими производителями - как правило, «на двоих» или «на троих». В их прайс-листы, конечно, не попадают конкурирующие продукты, зато приветствуются продукты сочетающиеся. Например, в числе партнеров Производителя выпускающего снеки,- производители чая, кондитерских изделий или пива.

Число членов ЭТК зависит от аппетита производителя. Считается, что один агент может эффективно обслуживать не более 60 розничных точек (каждую из которых он посещает раз в неделю). Тогда на базе одного дистрибутора с покрытием, например, в 2,5 тыс. магазинов нужно создавать команду в 30 человек. Только такая ЭТК сможет обеспечить производителю нормальный - 70% - уровень дистрибуции
Дистрибутор должен понимать, что ему тоже выгодно создавать ЭТК, ведь эксклюзивные торговые команды работают и на карман дистрибутора - он так же, получает свою маржу.
Необходимо следить за доходностью дистрибутора по эксклюзивным торговым командам, и совместно выстраивать такую экономику, чтобы ему было выгодно сотрудничество.

06.11.2011 02:59

Опыт практика
Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов

Денис Митрофанов Генеральный Директор торгово-производственной компании Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), Новосибирск

Справка

Сфера деятельности: производство и продажа технических масел и смазок
Численность персонала: 60
Территория: Москва, Новосибирск
Годовой оборот: 7 млн долл. США

Основная причина провала компаний в регионах - недостаточно подготовленные сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью так называемых эксклюзивных торговых команд (см. Глоссарий).

Глоссарий

Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды, выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача - наладить дистрибуцию в регионе.

Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с командой, они делят между собой.

Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на время.

Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2-15 человек. Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и следит за профессиональным развитием каждого участника.

Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории, выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.

Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов (несколько десятков или даже единицы, во всяком случае до 100), целесообразнее продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса. Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное - не одновременно в одном и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую мобильными бригадами.

По материалам Дениса Митрофанова и Константина Бакшта

Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10-11 сотрудников (торговых представителей) в высокий сезон и 6-7 - в низкий. Менеджеры постоянно находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время от времени из центрального офиса. Основная задача команды - обеспечить наличие нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер. В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).

Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата, важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить внимание:

1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального менеджера.

2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион, сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.

3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»: мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае заключения договора. Еще одна акция - «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла пятый мы даем в подарок.

4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае финансовый результат оказывается на порядок лучше.

Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть-восемь месяцев могут составлять, в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн руб. Далее расходы сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы, связанные с маркетингом.

Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает, что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например, руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители - в штате дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.

При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.

Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:

• отношение активных клиентов к общей численности населения территории;
• личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или месяц);
• отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;
• величина среднего заказа понедельно;
• качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со склада партнера, к доставленным) и т. п.

Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не менее 14-15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из 20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством мелких дистрибьюторов.

Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться следующих результатов:

• в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;
• в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;
• более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;
• повысить узнаваемость продукции.

По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ, МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.

Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды - это отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество высокопрофессиональных продавцов.

Опыт практика
Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть представительство

Константин Бакшт Генеральный Директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов

Справка

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ
Численность персонала: 100
Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт» StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка».

Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут быть еще мобильные бригады - разъездные группы сотрудников, которые базируются в центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания продаж.

Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя, машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского. Еще один важный критерий - возможность продажи товара или услуги в одном регионе регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией, у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых представителей, в которые входило 3-12 продавцов; каждая отвечала за реализацию отдельной группы товаров в регионе: одна - за бакалею, вторая - за заморозку, третья - за алкоголь, четвертая - за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить планы продающим командам.

Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют эффективнее.

Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.

Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая: деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.). Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов, оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться значительной части заработка.